Janina Teresa Dragosz

Wojewódzki Szpitala Specjalistyczny im G. Narutowicza

31-202 Kraków ul. Prądnicka 35

tel. centr. 012-633-01-00, bezp. 012-416-32-51

kom.0605-44-12-77, e-mail ninad@kki.net.pl

Wdrażanie Rozporządzenia Ministra Zdrowia w sprawie ustalania minimalnych norm zatrudnienia

 

Wprowadzenie

Tworzenie i stosowanie w polskiej służbie zdrowia skutecznej metody określania zapotrzebowania na personel pielęgniarski byłoby zbędne, gdyby:

- nie występowały komplikacje i niedogodności dla pacjentów, dyrekcji i pielęgniarek wynikające ze stosowania dotychczasowych metod;

- nie było marnotrawstwa potencjału personelu pielęgniarskiego w niektórych oddziałach i/lub okresach;

- nie było niezadowolonych pacjentów (tu: z niewystarczającej dostępności do świadczeń pielęgniarskich);

- nie było niezadowolonych pielęgniarek (tu: z nierównomiernego obciążenia pracą i podejmowanych prób redukcji zatrudnienia).

Te oraz inne trudności stawały się w miarę upływu czasu coraz bardziej widoczne i uciążliwe, dlatego od wielu lat pielęgniarki i naukowcy podejmowali różnorakie próby uporania się z nimi. Znane są liczne inicjatywy wprowadzania w szpitalach kategoryzacji pacjentów, czy ustalania wewnętrznych regulaminów zatrudniania personelu. Jednak nie udało się wypracować wzorów postępowania uniwersalnych, obiektywnych i akceptowanych jednocześnie przez świat nauki, władze systemu opieki zdrowotnej, dyrekcje zakładu i kadrę pielęgniarską. Tymczasem reforma służby zdrowia, dla jednych stając się szansą, dla innych okazała się zagrożeniem. Pojawiły się pytania o granicę bezpieczeństwa w zapewnieniu pacjentom opieki pielęgniarskiej. Stąd zrodziła się potrzeba stworzenia aktu prawnego, który unormowałby bodaj niektóre zróżnicowania w interpretowaniu założeń reformy.

Dziś dostaliśmy do rąk Rozporządzenie Ministra Zdrowia w sprawie sposobu ustalania minimalnych norm zatrudnienia pielęgniarek i położnych w zakładach opieki zdrowotnej z 21 grudnia 1999 roku. Naszym zadaniem będzie wdrażanie w praktykę instytucji opieki zdrowotnej jego zapisów. Artykuł ten jest pewnego rodzaju przewodnikiem po tym trudnym i długotrwałym procesie. Koncentruję się w nim na opisaniu jak zastosować metodę w zakładach opieki stacjonarnej, ze szczególnym uwzględnieniem oddziałów szpitalnych, gdzie rejestrowanie świadczeń zdrowotnych udzielanych przez pielęgniarki i położne jest najbardziej skomplikowane.

Ustalenie minimalnych norm zatrudnienia wymaga zaangażowania wielu ludzi, oraz wytworzenia w zakładzie pozytywnej atmosfery dla przeprowadzenia przedsięwzięcia. Będzie się wiązało z pokonaniem pewnych oporów i niechęci pojawiających wszędzie tam gdzie usiłuje się ingerować w codzienną rutynę. Warto ponieść ten wysiłek, bo pacjent zgodnie z założeniami reformy systemu opieki zdrowotnej winien podążać tam, gdzie zagwarantuje mu się właściwy poziom udzielnych świadczeń zdrowotnych, czyli tam gdzie jest dobra organizacja pracy, której elementem jest umiejętne określanie zapotrzebowania na kadrę. A to właśnie umożliwia proponowana metoda oparta na analizie obciążenia pracą pielęgniarek i położnych uzależnionego od stanu zdrowia pacjentów i ich potrzeb pielęgnacyjnych.

 

Zanim zaczniemy

  1. Główni aktorzy
  2. Inicjatorzy

    W zakładzie opieki zdrowotnej inicjatywa rozpoczęcia procesu ustalania minimalnych norm zatrudnienia pielęgniarek i położnych może należeć do zarządu zakładu, np. jego dyrektora, naczelnej pielęgniarki, może należeć do przedstawicieli samorządu zawodowego, lub związków zawodowych, może też wyjść od samych pielęgniarek i położnych zatrudnionych w ZOZ-ie, które nie są związane z żadną z wymienionych grup.

    Inicjatywa może również powstać w organizacjach funkcjonujących poza zakładem. Impuls do działania płynący z regionalnych izb pielęgniarek i położnych, czy też od przedstawicieli władz opieki zdrowotnej, rad społecznych zakładów, organów założycielskich jest silnym czynnikiem startowym.

    Każda z tych możliwości jest dobra i dopuszczalna. Wydaje się, że na dobry początek właśnie konsolidacja sił inicjujących powinna być optymalna. Tak, czy inaczej zacząć trzeba sprawnie. Od 21 grudnia ubiegłego roku czas na realizację zapisów Rozporządzenia kurczy się nieubłaganie, a cały proces musi się zakończyć do lipca 2000 roku.

    Koordynatorzy

    W grupie osób koordynujących proces ustalania minimalnych norm zatrudnienia pielęgniarek i położnych mogą się znaleźć ci, którzy wykazują inicjatywę, oraz spełniają podstawowe wymogi takie jak posiadanie odpowiedniej wiedzy, oraz umiejętności przekazywania jej, posiadanie autorytetu osobistego lub stanowiska służbowego, umiejętność prowadzenia zespołu zadaniowego i motywowania ludzi do pracy.

    Optymalne jest koordynowanie procesu i prowadzenie nadzoru nad jego przebiegiem przez pielęgniarkę naczelną, przełożoną lub inną specjalnie do tego celu wyznaczoną przedstawicielkę kadry kierowniczej. Liczba osób koordynujących jest zależna od wielkości zakładu. W poszczególnych oddziałach odpowiedzialność za koordynację i nadzór może ponosić pielęgniarka oddziałowa oraz w przypadku jej nieobecności wyznaczona do tego celu inna pielęgniarka.

    Z pewnością osoba, lub osoby koordynujące muszą być wszystkim uczestnikom znane i wiarygodne same z siebie. Będą one stanowić punkt wsparcia i odniesienia, zwłaszcza w okresach pojawienia się trudności i zwątpienia u realizatorów.

    Realizatorzy

    Realizatorami w tym procesie są wszystkie pielęgniarki i położne pracujące w oddziałach w których prowadzi się rejestrowanie czynności zawodowych. Jest to bardzo ważna grupa osób i jej przygotowaniu do wykonania zadania należy poświęcić szczególnie dużą uwagę. Od ich wiedzy, umiejętności, osobistego zaangażowania i rzetelności w zbieraniu danych zależy powodzenie całego przedsięwzięcia.

    Z moich doświadczeń wynika, że najczęściej występująca tendencja dotyczy zawyżania liczby rejestrowanych czynności zawodowych, lub zawyżania czasu ich wykonania, a to w znacznym stopniu rzutuje na ostateczne wyniki obliczeń.

    Decydenci

    Decydentami są kierownicy jednostek organizacyjnych i komórek organizacyjnych określonych w statucie zakładu, przedstawiciele organów samorządu pielęgniarek i położnych oraz związków zawodowych działających na terenie zakładu. Relacje z decydentami są ważne na każdym etapie realizacji zadania. Warto o tym pamiętać zarówno przed rozpoczęciem, jak i w trakcie realizacji zadania. Wiele dobrego można osiągnąć poprzez informowanie o przebiegu prac, zasięganie opinii i podejmowanie bieżącej współpracy.

  3. Kompetencje

Zakres wiedzy i umiejętności przydatnych do ustalenia minimalnych norm zatrudnienia personelu pielęgniarskiego obejmuje następujące zagadnienia podzielone na kompetencje specyficzne i ogólne.

Kompetencje specyficzne:

Kompetencje ogólne:

Wymienione kompetencje są niezbędne do opanowania w całości przez grupę koordynatorów procesu ustalania norm zatrudnienia. W węższym zakresie powinny je posiąść osoby realizujące zadania w oddziałach. Przede wszystkim pielęgniarki i położne w trakcie szkolenia powinny być zaznajomione z zagadnieniami dotyczącymi podziału czynności zawodowych na bezpośrednie i pośrednie, metod obliczania czasu wykonywania czynności, zasad ich rejestrowania. To one będą dostarczały danych do analizy i od wiarygodności tych danych będzie zależała wiarygodność osiągniętych rezultatów końcowych.

  1. Analiza sytuacji wyjściowej

W wielu zakładach opieki zdrowotnej były prowadzone różne prace związane z kategoryzacją pacjentów, oraz ustalaniem norm zatrudnienia. W kilku dużych ośrodkach realizowany był w ramach pilotażu projekt Ministerstwa Zdrowia dotyczący stworzenia metodologii. Jest wiele osób wyszkolonych. Dobrze jest więc pamiętać, aby wykorzystać te doświadczenia i posiadane zasoby.

Strategia wprowadzania metody

Jako jedna z tych osób, które miały okazję zetknąć się z metodą ustalania norm zatrudnienia w praktyce szpitalnej, biorę pod uwagę trudności wdrożeniowe i czas potrzebny do jej zaakceptowania i przyswojenia, ale również jestem gotowa wykazać, że umiejętne jej wprowadzenie może się nie tylko udać, ale i zaowocuje korzyściami dla: pracowników, kierownictwa i przede wszystkim pacjentów. Powszechnie znane są pewne ogólne strategie, warunki i etapy wprowadzania zmian w organizacjach. Na podstawie zarówno literatury, jak i praktyki w zarządzaniu sformułowałam kilka wskazówek dobranych specjalnie pod kątem wdrożenia tej metody.

Strategie wprowadzania nowej metody do praktyki szpitalnej mogą być następujące:

  1. Strategia administracyjna - opiera się na użyciu władzy formalnej w celu wywołania zmian w postępowaniu personelu. Używa się tej strategii w sytuacjach, gdy zmiana ma być wprowadzona na szeroką skalę, w krótkim czasie, wymaga dużego nakładu kosztów, gdy personel może być jej niechętny. Kierownictwo dąży wówczas do osiągnięcia posłuszeństwa u pracowników posługując się wydawaniem dyrektyw, zarządzeń, poleceń i egzekwując ich wykonanie. Należy otwarcie stwierdzić, że nie jest to strategia zbyt skuteczna.
  2. Strategia racjonalnej perswazji - zakłada, że personel kieruje się rozsądkiem, jest dojrzały i podatny na logiczne argumenty. Używa się tej strategii we wprowadzaniu zmian uzasadnionych i korzystnych dla zakładu i personelu. Rola kierownictwa polega na zdobyciu akceptacji i zgody pracowników przez przekonywanie ich do zastosowania nowych metod w praktyce. Można w tym celu organizować szkolenia, spotkania, przekazywać kompetentne informacje o wszechstronnych zyskach możliwych do osiągnięcia dzięki wprowadzeniu zmiany.
  3. Strategia normatywna - zakłada istnienie wspólnych wzorców zachowań i norm u personelu. Wprowadzenie zmiany polega na uzyskaniu u ludzi identyfikacji tej zmiany z ich systemem wartości. Jest to model zmiany postaw. Realizuje się go poprzez komunikowanie różnymi sposobami (szkolenia, spotkania, rozmowy, zebrania, materiały informacyjne) w celu zaangażowania pracowników w zainicjowanie procesu zmian i wspierania ich podczas etapu wdrażania i użytkowania nowej metody.

Nie istnieją idealne strategie wprowadzania zmian. Nie ma też gotowych wzorców do wykorzystania. W większości sytuacji skuteczne okazuje się stosowanie strategii mieszanych, zawierających elementy każdej z wymienionych. We wprowadzaniu metody, która jest przedmiotem tego opracowania okażą się przydatne sposoby używane we wszystkich strategiach: czasem trzeba będzie zastosować pewien rodzaj nacisku, często przekonywać, a zawsze wspierać pozytywne postawy pracowników.

Polskie szpitale są różne pod względem wielkości, przekroju specjalności medycznych, lokalizacji. Różne też i zmienne są postawy personelu. Gdy mamy do czynienia z ludźmi, zawsze należy brać pod uwagę prawdopodobieństwo wystąpienia nieprzewidzianych zachowań. Sztuka wprowadzania nowej metody do codziennej praktyki polega na zbudowaniu strategii dostosowanej do konkretnej sytuacji w zakładzie opieki zdrowotnej i wymagań grupy zawodowej obejmowanej procesem zmian. Właśnie to jest rolą kierownictwa lub osoby, której zlecono to zadanie. Ci, którzy podejmują się wdrożenia metody muszą umieć ocenić kiedy jest odpowiedni moment na zastosowanie określonej strategii lub rezygnację z dotychczas stosowanej na rzecz innej. Ustalanie zapotrzebowania na personel pielęgniarski w szpitalach to problem z zakresu zarządzania, który może i powinien być rozwiązywany na wiele sposobów. Inaczej w każdej jednostce.

 

Tworzenie sieci wsparcia

  1. Warunki wstępne

Wszelkie rozsądne rozważania dotyczące zmian w organizacjach sugerują zbudowanie silnej koalicji na rzecz wprowadzanej zmiany. Aby to było możliwe powinny być spełnione dwa warunki wstępne:

  1. Budowanie sieci informacyjnej
  2. Komunikacja wewnątrz organizacyjna jest piętą Achillesową dużych schierarchizowanych instytucji. Placówki służby zdrowia, które obciąża również zbiurokratyzowanie są szczególnie narażone na trudności w przepływie informacji.

    Źródła informacji

    Inspiratorem budowania sieci informacji jest grupa koordynatorów procesu. Ona też jest głównym źródłem miarodajnych informacji o przebiegu prac. Informacje w tym wypadku służą do stymulowania przebiegu prac, nadawaniu i uzgadnianiu kierunków wprowadzanych zmian, ujednolicaniu metod pracy. Warto również sięgać do źródeł informacji spoza zakładu. W ubiegłym roku przeprowadzono treningi na temat ustalania minimalnych norm zatrudnienia dla ponad 100 osób z całej Polski, są materiały szkoleniowe, informacje w internecie, podręczniki, eksperci.

    Kanały informacyjne

    Przekazywanie informacji o przebiegu procesu w zakładzie może się odbywać różnymi drogami, takimi jak: zebrania i nieformalne spotkania z personelem, biuletyny, informacje na tablicy ogłoszeń, rozmowy indywidualne. Informacje powinny docierać zarówno do realizatorów jak i do decydentów

    Zakres

    Przekazywane informacje nie powinny być zbyt szczegółowe, raczej powinny obejmować główne dane o przebiegu prac, zakończonych i planowanych etapach, uzyskanych wartościowych wynikach. Jeżeli przekazujemy szczegóły to jako ciekawostki, interesujące dane dodatkowe.

    Informacja zwrotna

    W procesie tworzenia sieci komunikacyjnej dobre efekty uzyskuje przy zapewnieniu przepływu informacji zarówno w dół jak i w górę, oraz w poziomie pomiędzy poszczególnymi niezależnie od siebie pracującymi grupami. Taki wielokierunkowy przepływ informacji ułatwia unikanie popełniania błędów oraz przyspiesza dochodzenie do właściwych i dobrych rozwiązań.

     

  3. Zmniejszanie oporu

Każda nowość w organizacji, każda zmiana, niesie za sobą zjawisko oporu u ludzi, którzy są w nią uwikłani. Aby ten opór zmniejszyć można stosować różne sposoby. Wymienię kilka z nich.

  1. Wykazywanie korzyści

Wykazywanie korzyści jest znanym i uznanym sposobem na zastosowanie pozytywnego myślenia i wyrobienie przyjaznego stosunku do podejmowanych inicjatyw. Z korzyści, które zostaną odniesione przez zaangażowanych w proces ustalania norm zatrudnienia wymienić można następujące :

 

Szkolenie personelu

  1. Projektowanie szkolenia

Jak dowiodły liczne przykłady wprowadzenie jakiejkolwiek zmiany w organizacji pracy, jeżeli ma być uwieńczone sukcesem i przebiegać bezkolizyjnie dla normalnego funkcjonowania instytucji musi być poprzedzone szkoleniami. Nawet zakupienie nowoczesnej i potrzebnej aparatury medycznej dla szpitala bez szkolenia personelu w zakresie jej użytkowania, prowadzi do tego, że stoi ona bezużytecznie, jest nie w pełni wykorzystana, lub jest narażona na niewłaściwą eksploatację. Tym bardziej konieczne jest szkolenie przy wprowadzaniu nowych metod pracy, gdyż tego rodzaju zmiany napotykają na największy opór.

Zasadniczym celem szkolenia, którego zasady prowadzenia opisane są w tej części artykułu, jest zdobycie wymienionych wcześniej kompetencji specyficznych przez osoby koordynujące i realizujące prace w oddziałach szpitalnych.

Wyznaczenie osób odpowiedzialnych, czasu i kosztów przeprowadzenia szkolenia.

Do wykonania tego zadania kierownictwo zakładu opieki zdrowotnej winno wyznaczyć osobę, lub zespół osób mających przygotowanie i doświadczenie w dziedzinie szkolenia personelu. Mogą one być pracownikami zakładu, lub też mogą być zaproszone do współpracy z zewnątrz. Uczenie ludzi dorosłych wymaga zaangażowania osób kompetentnych, umiejących przekazywać posiadaną widzę, dobrze przygotowanych i przede wszystkim dobrze znających metodę, która ma zostać wprowadzona. Dorośli pracujący bardzo cenią swój czas, uczą się szybko i skutecznie, ale pod warunkiem, że widzą w tym sens i przydatność zdobytej wiedzy w praktyce.

Ustalenie potrzeb szkoleniowych.

Polega ono z jednej strony - na wyznaczeniu jakie grupy pracowników mają być przeszkolone, z drugiej - na wskazaniu obszaru wiedzy i umiejętności, które powinni zdobyć w wyniku przeszkolenia. Można również wziąć pod uwagę ocenę ich obecnego stanu wiedzy, postaw i oczekiwań w tym zakresie, ponieważ metody ustalania norm zatrudnienia są w różnych wersjach znane pielęgniarkom zarówno z teorii, jak i z praktyki. Potrzeby szkoleniowe ustala się w oparciu o przeprowadzanie wywiadów, używanie kwestionariuszy, ankiet, organizowanie spotkań z personelem i kierownictwem. Następnie zebrany materiał należy zanalizować i na tej podstawie stworzyć projekt programu szkolenia uwzględniający rezultaty tej analizy.

Określenie celu.

Jest to pierwszy krok w projektowaniu programu szkolenia. Polega on na podjęciu decyzji co chcemy osiągnąć przez prowadzenie szkolenia. Należy przy tym uwzględnić wyniki analizy potrzeb szkoleniowych. Sformułowane cele muszą być umieszczone w programie szkolenia i znane wszystkim uczestnikom.

Przykładowe cele szkolenia i korzyści dla uczestników to nabycie:

Przygotowanie szkolenia.

Obejmuje ono:

Przykładowy program szkolenia kierowniczej kadry pielęgniarskiej

Temat szkolenia: Ustalenie minimalnych norm zatrudnienia pielęgniarek i położnych w zakładzie

Tematyka sesji i przewidywany rozkład czasu (w minutach)

1

5

Powitanie i określenie celów i przebiegu szkolenia

2

15

Metody planowania zapotrzebowania na opiekę pielęgniarską w świetle literatury naukowej i doświadczeń krajowych

3

20

Omówienie zapisów Rozporządzenia – oraz dyskusja na temat jego ogólnych założeń i historii prac nad nim.

4

5

Krótkie wprowadzenie do pracy i podział na grupy warsztatowe

5

45

Tworzenie katalogów świadczeń bezpośrednio i pośrednio wykonywanych na rzecz pacjenta na podstawie opisów stanu pacjentów

6

Metody obliczania czasu wykonywania czynności – propozycje uczestników i określenie wad i zalet każdej z metod

7

Dokumentowanie pracy pielęgniarek – propozycja grupy

8

15

Podsumowanie sesji warsztatowej i prezentacje grup

9

10

Dyskusja nad propozycjami grup i przyjęcie rozwiązania dla całego ZOZ-u

10

40

Obliczanie liczby etatów na podstawie wzoru zawartego w Rozporządzeniu

11

25

Planowanie reguł negocjowania i wprowadzenia uzyskanych danych do praktyki ZOZ-u – dyskusja.

12

25

Metody zarządzania personelem, oraz usprawniania organizacji opieki pielęgniarskiej z wykorzystaniem danych uzyskanych dzięki rejestrowaniu czynności zawodowych. Reguły zastosowania kategoryzacji stanów pacjentów w praktyce szpitalnej.

13

30

Omówienie podstawowych zasad użytkowania programu komputerowego do kategoryzacji pacjentów

14

5

Podsumowanie przebiegu zajęć

Uwaga: 1. Łączny czas szkolenia przewidywany jest na 240 minut (4 godziny), szkolenie może być realizowane w dwóch częściach.

2. Dla grupy realizatorów procesu program szkolenia może obejmować cześć zagadnień wymiennych powyżej. Na przykład z tematów nr 4-9 można przedstawić jedynie końcowe rezultaty pracy warsztatowej, a pominąć, lub ograniczyć tematy nr: 11, 12, 13):

 

  1. Prowadzenie szkolenia

Jedną z metod dydaktycznych zalecaną do wykorzystania podczas szkoleń jest analiza przypadku. Do tego celu można użyć opisów przypadków, które zostały opracowane i są dostępne jako część materiałów roboczych dotyczących opisu metody. Analiza przypadku będzie w tym zastosowaniu umiejętnym badaniem opisów stanu pacjentów w celu stworzenia katalogu świadczeń, a w dalszym etapie określenia metod pomiaru czasu wykonywania czynności. Użycie analizy przypadku ma następujące walory:

Metoda analizy przypadku poprzez wprowadzenie elementu eksperymentowania czyni proces poznawania i uczenia się procesem twórczym. Wykorzystywanie istniejących opisów jest punktem wyjścia, materiałem treningowym umożliwiającym zadawanie pytań o uwarunkowania specyficzne dla danego szpitala (metody pracy, rodzaje schorzeń leczonych w oddziale), oraz próby znalezienia na nie odpowiedzi. Wszystkie te umiejętności są niezbędne do opracowania dobrego katalogu świadczeń i dlatego korzystne jest zastosowanie przygotowanego w tym celu materiału dydaktycznego.

Inną metodą polecaną do przeprowadzenia tego szkolenia jest praca warsztatowa nad stworzeniem wzoru dokumentacji dla rejestrowania świadczeń bezpośrednich i pośrednich, oraz ustaleniem metody pomiaru czasu wykonywania czynności.

  1. Ocena wartości szkolenia
  2. Ma ona dać odpowiedzi na następujące pytania: co uczestnicy o nim sądzili, oraz czego się nauczyli? Techniki oceny są różnorodne np.: arkusze ocen, obserwacja, ankieta, autoanaliza, wywiad ewaluacyjny, test na prawidłowość obliczania czasu wykonywania czynności, i rejestrowania ich na podstawie opisów stanu pacjentów, lub zapotrzebowania na opiekę pielęgniarską pacjentów w oddziale szpitalnym.

     

  3. System konsultacji
  4. Zakończenie szkolenia personelu nie jest zakończeniem procesu uczenia się ludzi. Dopiero w zetknięciu z trudnościami w użyciu opracowanej dokumentacji, gromadzeniu danych i ich analizowaniu pojawiają się liczne pytania i wątpliwości. Niezbędne zatem jest wyznaczenie osób, lub osoby, sposobu, czasu i miejsca dla konsultowania i likwidowania powstających przeszkód. Najważniejsze jest okazywanie zainteresowania przebiegiem prac i monitorowanie ich przebiegu.

    Wdrożenie systemu rejestracji czynności zawodowych

  5. Przygotowanie kart rejestracji świadczeń pielęgniarskich

W wyniku szkolenia jego uczestnicy powinni być przygotowani do opracowania kart świadczeń pielęgniarskich. Potrzebne będą trzy rodzaje kart: karta zbiorcza, karta do rejestrowania czynności bezpośrednich, oraz karta do rejestrowania czynności pośrednich. Istnieją wzory takich kart, z których można skorzystać. Dostępne one w materiałach przygotowanych i używanych podczas szkoleń prowadzonych przez Departament Pielęgniarstwa MZ w listopadzie i grudniu ubiegłego roku.

  1. Zbieranie danych
  2. Dla każdego pacjenta objętego badaniem prowadzona jest dobowa kart świadczeń pielęgniarskich W zależności od obciążenia pracą i sytuacji kadrowej pielęgniarek dobór pacjentów do badań może być różny. Istnieje tu wiele możliwości, np. badaniu podlegają: wszyscy pacjenci codziennie, wybrani pacjenci każdego dnia (np., co drugi przyjmowany pacjent) wszyscy pacjenci w wybrane dni (np. w dni nieparzyste), wybrani pacjenci w wybrany dzień np. co 5 pacjent codziennie, co drugi pacjent co drugi dzień).Można zastosować każdą metodę zapewniającą losowość doboru pacjentów z punktu widzenia badań statystycznych.

    Przez każdą pielęgniarkę uczestniczącą w badaniach prowadzona jest na każdym dyżurze karta świadczeń pośrednich

    Przez każdą pielęgniarkę oddziałową w oddziale uczestniczącym w badaniach prowadzona jest karta zbiorcza przez cały okres trwania rejestracji.

    Optymalny czas trwania badania wynosi 6 miesięcy, ale ponieważ Rozporządzenie obliguje do zakończenia procesu ustaleń do końca czerwca 2000 roku, a musimy uwzględnić okres potrzebny na przygotowanie procesu, czas rejestracji musi być krótszy. Nie koniecznie należy go przerywać, dla lepszego zweryfikowania i zobiektywizowania obliczeń można go kontynuować przez zalecane pół roku.

     

  3. Gromadzenie danych i analiza wyników

W wyniku zbierania dużej ilości danych prze długi czas otrzymujemy ogromną liczbę informacji, które muszą zostać poddane analizie. Najwygodniej robić to w każdym oddziale oddzielnie, najłatwiej używać do tego komputerów. Na zlecenie Ministerstwa Zdrowia zostało przygotowane oprogramowanie. Co prawda miało ono służyć do prowadzenia kategoryzacji stanów pacjentów w oddziałach szpitalnych, ale dzięki temu, że jego autorzy wyposażyli je w rozległe możliwości, zastosowanie go do interesującego nas celu jest realne. program jest dostępny w internecie. Gromadzenie i analizowanie danych przy użyciu komputerów ułatwi pracę, a nawet dostarczy wyników, których nie da się otrzymać prowadząc zestawienia i analizę ręcznie.

Podstawowe wyniki, które chcemy otrzymać z każdego oddziału to:

Ustalanie liczby etatów

  1. Obliczanie etatów zgodnie ze wzorem
  2. Na podstawie zebranych informacji i przeprowadzonych analiz uzyskuje się podstawowe dane potrzebne do użycia we wzorze na obliczanie liczby etatów zawartym w rozporządzeniu. Dodatkowe dane, które należy ustalić jeszcze przed zastosowaniem wzoru to: czas przerw regulaminowych, liczba etatowych godzin pracy, globalny wskaźnik absencji wynikający z wszystkich nieobecności w pracy w danym miesiącu. Generalizując i upraszczając, wzór, który na pierwszy rzut oka wzbudza niechęć, sprowadza się do podzielenia łącznego czasu świadczeń pielęgniarskich udzielonych pacjentom oddziału do efektywnego czasu pracy uzyskiwanego z jednego etatu. Dzięki temu prostemu zabiegowi otrzymujemy liczbę etatów.

  3. Uwzględnianie dodatkowych czynników
  4. Istotne w procesie ustaleń oprócz wartości obliczeń, będą dodatkowe czynniki wpływające na zmniejszenie lub zwiększenie liczby etatów w zakładzie. O tych czynnikach traktuje 2 punkt paragrafu 3 Rozporządzenia. Podczas przygotowywania się do uzyskiwania opinii i negocjowania ustaleń formalnych trzeba pamiętać o uwzględnieniu specyfiki orgazniazacji i przemyśleć jej wpływ na planowany poziom zatrudnienia.

  5. Negocjowanie norm zatrudnienia

Negocjowanie jest tyleż ważne, co trudne. Wprowadzenie zmian narusza zawsze pewne interesy a przynajmniej stwarza takie pozory. Problemy, które z tego wynikają będą mniejsze, jeżeli z góry założymy negocjowanie jako podstawową procedurę formalnego wdrażania i zatwierdzania ustalanych norm zatrudnienia. Nie mam zamiaru w tym miejscu wdawać się w czysto techniczne aspekty negocjacji zależy mi raczej na silnym zaakcentowaniu dwóch rzeczy. Po pierwsze negocjacje są sposobem rozwiązywania problemów a nie czymkolwiek innym (uzyskiwaniem dogodniejszej pozycji taktycznej, osiąganiem zwycięstwa nad przeciwnikiem, lub zaspokojeniem potrzeb własnego ego). Po drugie w interesującym nas kontekście nie wolno zawężać procesu negocjowania do negocjacji formalnych. W istocie trzeba cierpliwie przekonywać wszystkich oponentów że normy zatrudnienia ustalone przy pomocy obiektywnej i sprawdzonej metody przyniosą w odleglejszym horyzoncie czasowym korzyści dla wszystkich.

Podsumowanie

W niniejszym opracowaniu przedstawiłam najbardziej podstawowe elementy procesu ustalania minimalnych norm zatrudnienie pielęgniarek i położnych. Im więcej z nich uda się wykorzystać w praktyce, tym pewniejsze będzie osiągnięcie powodzenia. Wspominam o tym, bowiem nie jest niemożliwe upraszczanie i skracanie procesu dochodzenia do ustalenia minimalnych norm zatrudnienia. Różne są uwarunkowania lokalne: są organizacje, w których zarządzanie projektem jest wypróbowaną metodą pracy, lub poziom szkolenia personelu jest wysoki, albo też sieć wsparcia dla inicjatyw pielęgniarek i położnych nie wymaga budowania, bo po prostu istnieje. Można wówczas potraktować fragmenty tego opracowania jedynie jako część swego rodzaju listy kontrolnej.

Zasadniczym moim celem było dostarczenie informacji umożliwiających szybkie i prawidłowe dojście do końcowego efektu, czyli ustalenia minimalnych norm zatrudnienia pielęgniarek i położnych w stacjonarnych zakładach opieki zdrowotnej. Dlatego też, mimo iż cały proces wprowadzania w życie zapisów Rozporządzenia Ministra Zdrowia daje okazję do uzyskiwania wielu rozmaitych danych i wprowadzania nowych rozwiązań organizacyjnych, nie było to przedmiotem omówienia.